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PSA Mulhouse : gérer les machines, comprendre les hommes
1. Les démarches managériales
Le site de Mulhouse emploie aujourd'hui 13 000 personnes. L'industrie automobile est un des secteurs qui utilisent largement les nouvelles technologies de pointe. Ainsi, pour résoudre les problèmes dus à la pénibilité de certaines tâches et dans un souci d'amélioration de la qualité, le groupe PSA a suivi le mouvement de l'automatisation et de la robotisation. Par exemple, toutes les étapes de soudure sont réalisées par de nombreux robots. L'homme intervient désormais dans ces étapes par un rôle de maintenance et de programmation des machines. Cependant, bon nombre d'opérations d'assemblage restent effectuées manuellement sur les deux lignes de production.
Pour une meilleure gestion du travail, un système d'équipes a été mis en place. Ainsi, un chef d'équipe est responsable d'un groupe d'une dizaine d'opérateurs. Il est chargé de répartir les postes et d'apprécier la qualité du travail. De plus, il représente l'intermédiaire entre les opérateurs et la direction. Enfin, pour éviter qu'une absence ne vienne perturber la ligne, le chef d'équipe s'occupe de la formation des jeunes employés de manière à ce qu'ils deviennent polyvalents. En effet, chaque employé doit être apte à occuper cinq postes du périmètre de travail de l'équipe.
En outre, afin d'améliorer le confort de ses opérateurs, en particulier sur les lignes d'assemblage, des études ont été menées dans le but d'améliorer la position des employés ainsi que de réduire les efforts et les déplacements fournis par chacun. Ainsi, le personnel évolue dans de meilleures conditions et le travail est effectué de manière plus soignée. Cela s'est traduit par des modifications sur les lignes, en particulier en ce qui concerne la hauteur des véhicules selon les postes et la mise en place de tapis roulants permettant le déplacement de l'employé à la même vitesse que la voiture. Grâce à ces aménagements, la parité peut être respectée sur le lieu de travail.
La sécurité est un mot d'ordre au sein de l'usine, en ce sens que des systèmes de protection ont été étudiés et installés sur chaque poste afin de prévenir tout accident. A titre d'exemple, des capteurs conduisent à l'arrêt d'une machine si l'opérateur effectue une manoeuvre dangereuse.
2. La gravité des arrêts de lignes
Du fait de la cadence très élevée de la production (une voiture à la minute en bout de chaîne), les arrêts de ligne sont d'une gravité de toute première importance. En effet, une interruption d'une minute sur la ligne engendre une perte financière de l'ordre de 15 000 euros : ceci est dû à la structure de l'usine organisée en deux lignes de production et au fait que l'arrêt en un point de la ligne entraîne un retard sur toute la suite. De plus, pendant ces temps de cessation d'activité, le personnel et les sources d'énergie coûtent de l'argent inutilement.
Pour limiter le nombre d'arrêts de chaîne, le groupe a renforcé sa politique de maintenance en équipant les techniciens de vélos, ce qui leur permet d'intervenir plus rapidement sur les machines défectueuses et de vérifier plus fréquemment le bon fonctionnement de l'outil de production. En outre, afin d'éviter les arrêts de chaîne dus aux problèmes d'approvisionnement (PSA fonctionne sur le principe du juste à temps), le groupe va même jusqu'à utiliser un hélicoptère pour alimenter le stock amont en pièces manquantes. Cette mesure permet de limiter les pertes financières et soulignent la gravité économique et la crainte d'un arrêt de chaîne.
3. Manager l'environnement chez PSA
L'automobile influe sur l'environnement à chaque étape de sa vie. La politique environnementale de PSA Peugeot Citroën se fonde sur cette spécificité, en prenant en compte chacune de ces phases, celle de la production étant essentielle. Même si l'automobile n'est pas considérée comme une industrie particulièrement agressive vis-à-vis de l'environnement, les nuisances industrielles sont une préoccupation pour une large partie des citoyens, et ce, à deux niveaux : celui, quotidien, de la qualité de vie à proximité des usines, et celui, plus général, des risques réels ou perçus d'accidents écologiques. Le Groupe met donc en oeuvre dans ses sites industriels une politique globale, qui vise à garantir dans tous les cas le respect de l'environnement aussi bien en termes de protection du milieu, que de qualité de vie du voisinage.
La maîtrise de l'impact environnemental des sites industriels de PSA Peugeot Citroën est assurée par la mise en place d'une organisation et d'outils d'application. Le Service Central de l'Environnement Industriel, rattaché à la direction de la Prévention et de la Gestion des Risques du Groupe, assure la coordination générale. Outre une fonction de veille juridique, il apporte conseil et assistance aux sites industriels. Il veille aussi à la cohérence de leurs actions au plan local et au regard de la politique environnementale du Groupe. La responsabilité opérationnelle dépend de chaque site.
4. Assurer la Qualité : la priorité chez PSA
La norme ISO 14001, créée en 1996, nécessite de mettre en oeuvre des moyens de maîtrise opérationnelle de surveillance, de contrôle et de mesure des effets des processus sur l'environnement. Pour ce faire, son application nécessite une formation appropriée de l'ensemble du personnel. Ce système est conçu pour atteindre des objectifs environnementaux fixés pour chaque site. Elle a une valeur à l'échelle mondiale. Dans le Groupe, 14 sites regroupant les usines terminales et les usines de fabrication de moteurs ont atteint la certification au début 2001. Huit d'entre eux se situent en France, et deux en Espagne. Le Royaume-Uni, l'Argentine, et la Chine complètent le tableau. Fin 2002, l'ensemble des usines terminales et de mécaniques et bruts du groupe sera certifié ISO 14 001.
5. Dynamique sociale chez PSA
Une usine de la taille de PSA (13.000 salariés) a besoin d'une approche managérial qui donne priorité aux aspects liés a la relation sociales entre les différents acteurs qu'interviennent dans la vie quotidienne de PSA Mulhouse. D'abord il faut ne pas oublier que PSA est le plus grand employeur de la région. Pour tant, le dialogue devient un élément clé. Pour insister sur ce question-ci nous montrons un petit schéma :
Quand la direction d'un site de la taille de PSA-Mulhouse perd la perspective sociale, casse le dialogue avec les syndicats, ou abandonne les bonnes practices managériales, alors l'entreprise peut souffrir la menace de certains scénarios qui peuvent risquer sa propre pérennité. Un petit schéma illustratif :
Qu'est qu'il faut faire pour éviter que ces scénarios arrivent ? Donner la réponse bonne n'est pas évident. Par contre c'est sur que la bas que toute stratégie doit s'appuyer sur la pierre philosophale du management : « le facteur humaine ». Cela nécessite d'une approche managérial plutôt relationnelle et humanistique en lieu de la vision économique traditionnel. Il faut regarder la intervention de l'homme sur l'entreprise de deux points de vue : sa répercussion social et humaine, et ses capacités techniques et organisationnelles. Pour approfondir sur cette question-ci nous montrons un petit schéma :
Aussi importante pour bien gérer ressources humaines est chercher une politique de rémunération transparente, motivante, soutenable à niveau des coûts. Cette politique est déclinée dans tous les pays où PSA est présente en fonction des pratiques de négociations nationales. Dans le cas particulaire de France, l'accord salarial 2002 a été signé par cinq organisations syndicales. Cet accord traduit la volonté de porter un effort particulier sur les salaries les plus bas avec la revalorisation de la rémunération minimum annuelle garantie.
Pour la détermination de la rémunération des cadres, la priorité est donnée à la performance individuelle, à la maîtrise de la fonction tenue et au marché des salaires dans le pays considéré. En outre, les cadres occupant des postes à forte responsabilité, ayant une contribution déterminante ou en prise directe avec les résultats, peuvent également bénéficier d'une part variable de rémunération individuelle liée à la performance annuelle (PVPA). Celle-ci est attribuée si les objectifs de marge opérationnelle du groupe qui lui sont attachés, fixés chaque année, sont atteints.
Finalement, pour rappeler les lignes générales de la politique de rémunérations chez PSA, voila une petit résumé :
Jusqu'ici nous avons traité des questions de grande importance notamment la Gestion de RH et les relations syndicales et sociales dans PSA-Mulhouse. Cependant, notre approche a été ciblé plutôt sur le « niveau stratégique » et nous ne pouvons pas oublier que « le niveau opérationnelle » Qu'est qu'ils sont les point faibles du jour à jour dans l'atelier ? Quelles sont les « bonnes pratiques qui permet réduire les coûts ? Après avoir identifié ces points faibles il faut introduire certains changements dans les processus existants. Parfois, le meilleur solution, et l'unique, est changer la méthode et adopter nouvelles philosophies de travailler. 6 sigma (qualité totale), Juste à temps (zéro stock)...
En conclusion et pour finir, tous les efforts doivent être orientés pour réussir à que notre organisation aille les « grands vertus » qui font que PSA ne soit pas seulement performante mais aussi enrichissant pour chaque une des acteurs.
