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Antoine Ancenay - Christian Dior
Mise en place d'un projet de réorganisation de la production sur une usine de fabrication et de conditionnement de produits cosmétiques
(d'après l'interview des 2004)
L'organisation industrielle en 1998
En 1998, le directeur industriel et Antoine Ancenay font le constat de toutes les défaillances qui se sont accumulés. Les domaines de défaillance étaient multiples et voici quels ont été les points stratégiques qu'il fallait améliorer.
Au niveau logistique
- les temps de changement de format étaient très élevés
- ce qui impliquait des tailles de lots importantes
- d'où des stocks de production intermédiaires importants
- pour, au final, des stock de produits finis énormes et dont les références ne correspondaient par forcément à la demande
Au niveau technique
- temps de changement de format élevés
- nombreuses opérations manuelles et répétitives
- nombreuses opérations spécifiques par références
- disposition des équipements non optimisée
- équipements peu utilisés
Au niveau organisationnel
- management paternaliste : pyramide des âges déséquilibrée
- comportement d'exécution passive : les opérateurs étaient réduits à de simples tâches d'exécution
- enfin, une certaine « culture du coupable » régnait au sein de l'usine
En bref, Parfums Christian Dior s'endormait sur ses lauriers, ce qui causait une hausse des coûts de production et portait atteinte à l'image de marque.
Le projet Produire Juste
A partir de ce constat d'échec et avec l'arrivée d'un nouveau PDG, une nouvelle stratégie industrielle a été mise en place : c'est le projet Produire Juste. C'est un plan à 3 ans qui s'appuie sur le cycle FFSA.
Le périmètre d'action du cycle s'étend de l'opération de fabrication au conditionnement en passant par le magasinage. Le déploiement de la procédure se fait par le développement de projets successifs. De plus, le cycle fonctionne à tous les niveaux : machine, chaîne, atelier...
Exemple de cycle FFSA appliqué au conditionnement de tube
1998 : conditionnement tube 1400 pièces/h, 2h de temps de changement d'outils,
5 opérateurs de ligne
Les objectifs étaient de diminuer le nombre de format, de standardiser
le packaging (Simplifier) et d'automatiser en investissant dans une ligne
haute cadence.
Résultats obtenus : 5400 pièces/h, 30 min de temps de changement, 3 opérateurs
L'aspect Fiabiliser se fait par l'amélioration du rendement des équipements
en traitant les causes d'arrêt.
Un indicateur important de fiabilité utilisé dans l'usine est le TRS (Taux
de Rendement Synthétique) :
TRS = qté produite / TO*vitesse menante (p/h)
L'aspect Flexibiliser se fait par la réduction des temps de changement
de format.
Avant tout le projet devait s'inscrire dans un changement des mentalités et du management humain.
Description du projet
« Produire Juste » a été mené par des agents de maîtrise confirmés et par de jeunes ingénieurs responsables de différents projets menés en parallèle et visant à réorganiser la production selon les critères du produire juste. Le premier objectif a été la refonte du conditionnement puis celle de la fabrication.
Objectifs
Le développement de l'organisation, fondé sur le développement des compétences et l'amélioration des performances, doit mener à l'amélioration des résultats suivants :
- améliorer le service clients
- réduire les coûts
- augmenter la qualité
- diminuer les stocks
Outils
Il faut tout d'abord identifier les problèmes avec la méthode des 5 Pourquoi (recherche des causes = Ishikawa). Il y a donc cinq domaines à analyser :
- la main d'oeuvre
- le matériel
- le milieu
- les méthodes
- les matières
On fait une revue quotidienne des résultats, puis on traite en priorité les trois plus gros problèmes de la veille. Les plans d'action pour résoudre les problèmes soulevés sont les suivants :
- problèmes techniques : SMED, Standards techniques
- problèmes logistiques : ordonnancement à court terme, stocks avancés
- problèmes organisationnels : matrice de formation (définit les blocs de compétence de chacun), îlots autonomes
La mise en place des plans d'action se fait selon la méthode PDCA (Planifier, Dérouler, Contrôler et Assurer).
Se pose alors le problème de la valorisation des personnes. Deux aspects peuvent être envisagés : une valorisation pécuniaire et/ou hiérarchique. Dans l'usine, il n'y a pas de prime au quotidien, mais une valorisation à l'année via une prime ou une grille de salaires. L'évaluation des opérateurs se fait tout au long de l'année, même si un bilan est fait annuellement avec son supérieur hiérarchique.
Toutes ces mesures ont pour conséquence une évolution du climat social avec des personnes qui sont à présent plus tournées vers l'action. Un message ressort clairement du côté des opérateurs : la hiérarchie prend en compte les idées.
A travers les formations dispensées au cours des cinq dernières années par petits groupes de 10 personnes, ces outils font désormais partie de la culture de l'entreprise.
Méthode des 5S, et sa traduction en français : ôter / ranger / débarrasser / rendre évident / être respectueux
A l'origine des tous ces outils il y a la société Mc Kinsey qui a fait des recommandations mais qui ne prenaient malheureusement pas en compte la culture existante de l'entreprise.
Tous les ordonnancements sont désormais délégués à la ligne qui possède un portefeuille d'ordres de fabrication (OF) et c'est elle qui choisit l'ordre effectif de la fabrication. Il n'y a pas uniquement délégation des résultats mais aussi des moyens et des îlots autonomes peuvent engager certains fais s'il y a des objectifs de résultats.
Développement du personnel
La réussite de Produire Juste a été rendue possible par la mise en place de nouvelles responsabilités issues de la redéfinition des postes et de la création de cartes de résultats. Ces nouvelles responsabilités ont pu être intégrées via la matrice de formation qui tenait compte des aspects technique, logistique et organisationnel.
Les faits marquants et les résultats obtenus
Les gains en flexibilité
Temps de changement de format réduit de 3h à 30 minutes. Passage de 2 lots de fabrication par jour à 3 lots.
Ce qui a été gagné en productivité
Gain moyen de 50% sur les projets.
Exemple de réorganisation d'une chaîne
En ce qui concerne la qualité
Déploiement de l'autocontrôle
Développement du personnel
Construction de 40 modules de formation Augmentation de la polyvalence et de l'autonomie Création d'un vivier de jeunes ingénieurs
Travail en équipe : Analyse des modes opératoires, plus de liens entre fabrication et R & D, développement d'outils avec les services qualité et sécurité
Chiffres
1997 : 32% du CA en TDC
2002 : 25% du CA en TDC
TDC = Total Distribution Cost (coûts de production + coûts de distribution)
Nombre de jours couverts par le stock : 230 en 1997 contre 160 aujourd'hui.
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