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Présentation de LORE :
SOCIÉTÉ DE CONSEIL EN TECHNOLOGIES
INNOVANTES, Lore a été
créée en 1985. Elle accompagne les acteurs majeurs de l'industrie et des
services dans la conduite et l'avancée de leurs projets technologiques.
En capitalisant sur son savoir-faire d'origine - la direction de projets
appliqués aux télécommunications- Lore a su se diversifier en termes de
secteurs d'activité et de métiers. Composée exclusivement d'ingénieurs
de haut niveau et à fort potentiel, Lore est reconnue pour sa capacité
à aborder les systèmes de manière globale : du conseil jusqu'à la réalisation,
son intervention est large et porte sur tout le cycle de vie d'un système.
La société accompagne ses clients dans la 
définition, la
mise en place de process, la qualité, la normalisation, le contrôle objectif
des coûts, l'analyse fonctionnelle. Lore intervient également dans les
domaines du marketing technique, de la veille technologique, et des études
technico-économiques. En conclusion, Lore apporte un savoir-faire pointu
dans tous les domaines d'activité et à tous les stades du développement
de produits ou de services à forte valeur ajoutée technologique.
Le KAIZEN
PLAN
1.
DÉFINITION
·
b. Kaizen: une vision
de management
·
c. Kaizen: un travail
en groupe sur le terrain
·
c. Analyse des principaux
écarts
·
d. Stratégie de déploiement
adaptée
3.
QUELQUES OUTILS ADAPTÉS À LA DÉMARCHE
KAIZEN
·
a. PDCA
- Définition :
Le concept du KAIZEN a été introduit en 1986
par Masaaki Imai dans le contexte du Toyota Production System (
Système de production Toyota – secteur automobile ). Kaizen est une appellation
déposée par le Kaizen Institut. La philosophie de ce concept s’appuie
sur le principe selon lequel l’évolution de la performance est le résultat
de l’équilibre entre les innovations et les processus actuels.
Le mot KAIZEN provient de deux concepts :
- KAI= introduccion du changement
- ZEN= pour le meilleur
On peut définir le KAIZEN comme amélioration
continue ( ou au quotidien ) : des améliorations qui correspondent
à des changements progressifs, réguliers et maintenus jusqu’à la prochaine
amélioration.
Le KAIZEN est une philosophie d’amélioration
de la performance utilisée par les entreprises dans les activités de production.
Cependant, aujourd’hui, de plus en plus, le concept est étendu au domaine
des services, avec l’objectif d’augmenter le niveau de service fourni.
Le KAIZEN implique tout le personnel
dans le processus d’amélioration. Pour que chacun s’implique, toute idée
proposée doit être considérée avec intérêt et faire l’objet d’essais réels
– il faut tenir compte de toutes les suggestions. L’essentiel est la participation
non pas le résultat. En implantant le Kaizen, on investit sur le long
terme pour des résultats réguliers, et plus rentables en cumulé.
Ce travail doit être effectué sur le terrain,
en japonais on parle de se rendre au GEMBA ( Le GEMBA désigne la place
réelle ). Le premier pas vers le Kaizen consiste à observer l’existant,
le GEMBA, l’endroit où la valeur ajoutée est produite.
La méthode KAIZEN peut être développée en quelques règles :
- Ne pas lister des excuses.
Commencer par la mise en question des pratiques courantes,
- Faire des corrections immédiatement
après avoir identifier l’erreur,
- Ne pas dépenser de l’argent
pour faire du Kaizen, plutôt, utiliser ses propres connaissances,
- Demander « pourquoi ? »
cinq fois, pour bien chercher le vrai problème…
En Kaïzen, contrairement à la ré-ingénierie, on ne travaille pas sur la valeur ajoutée. Par contre tout l'effort est porté sur la réduction de la valeur non ajoutée ( NVA ). Les spécialistes estiment que dans les entreprises conventionnelles il y a près de 95% des opérations qui sont des opérations à valeur non ajoutée. Cependant il ne s'agit pas d'opérations complètement inutiles. Il s'agit d'opérations qui ne transforment pas un produit en ce qui est vendu au consommateur. Comme ces opérations ne modifient pas le produit reçu par le consommateur, il est possible de les éliminer ou du moins de les réduire sans affecter le produit vendu au client.
En pratique il s'agit d'éliminer ou de réduire des opérations qui coûtent de l’argent à l'entreprise, sans pour autant ne rien changer au produit vendu au consommateur. Ces principaux éléments qui n'apportent rien au client sont appelés du « gaspillage » et les spécialistes en reconnaissent sept sources principales :
- les produits défectueux
- le stokage inutile,
- la surproduction à une cellule et non à chaque machine,
- les attentes inutiles ( operaeurs multidisciplinaires ),
- le transport inutile (machines plus près),
- les tâches inutiles ( moins de transferts à d´autres postes ),
- les mouvements inutiles ( en U, petites surfaces ).
Lors de la réalisation d'une activité kaïzen,
il faut travailler sur cette non valeur ajoutée. La démarche générale
d’une telle opération comprend quatre parties : l’analyse de l’existant,
l’analyse de la cible, l’analyse des principaux écarts et la mise en place
d’une stratégie de déploiement adaptée.
Il s’agit en quelques sortes d’une carte de faits identifiant la situation à améliorer. Pour illustrer ce point de départ, on prendra pour exemple un constructeur Français d’automobile.
L’analyse de l’existant portera sur :
·
Organisation en place / culture progrès :
- groupes autonomes de travail / unités de production
- un responsable Progrès par site
- une cellule de méthodistes
·
Les référentiels :
- un référentiel « mission de l’unité de production »
- un référentiel « progrès »
·
Les méthodes et les outils connus et appliqués :
- une méthode par site : JMA, Rouge/vert, Chantiers Clairs …
- des éléments connus : 5S, Système suggestions, Audits de performance en interne
· Les acteurs du progrès :
- méthodistes
- cabinets de conseil
- certains opérateurs ( suggestions )
·
Perception des méthodes de progrès dans l’atelier :
On constate quelques petites citations qui
circulent dans l’atelier ( « on prend les mêmes et on recommence,
en changeant le nom pour nous faire croire que c’est innovant »,
« le seul objectif est de nous exploiter encore plus » … )
Il s’agit d’une carte de solutions décrivant les améliorations et reflétant le changement souhaité. Dans l’exemple de constructeur Français d’automobile, on prendra pour cible un constructeur Japonais.
L’analyse de la cible portera sur les mêmes
points que l’analyse de l’existant afin de mesurer, après, les principaux
écarts :
·
Organisation en place / culture progrès :
- unités de production
- une équipe Kaizen
- des écoles de dextérité
- des formations Kaizen
- des ateliers Kaizen
·
Les référentiels :
- référentiels Kaizen de la « maison mère »
- brochures internes, affichages dans l’atelier
· Les méthodes et les outils connus et appliqués :
- standard « maison mère » : SDCA, 5S, TPM, SMED, JIT, JIT Kaizen, Line Balance, Chronométrage
- management visuel prédominant
·
Les acteurs du progrès :
- les oérateurs, les agents de maîtrise
- support des ingénieurs Kaizen
- support des responsables d’atelier Kaizen
·
Perception des méthodes de progrès dans l’atelier :
On constate une fierté sur les progrès réalisés dans l’atelier ( « j’ai optimisé la disposition des stocks de pièce à mon poste en construisant un rack samedi dernier :c’est génial », « nous avons eu l’idée d’une servante embarquée, les techniciens de l’atelier Kaizen nous ont aidé à la réaliser » … )
c. Analyse
des principaux écarts
Il s’agit de relever les principaux écarts
entre l’existant et la cible, dans l’exemple du constructeur d’automobile,
les écarts se résument de la manière suivante :
·
Population :
- population vieillissante dans les ateliers Français
- population jeune et formation approfondie sur les sites « cible »
·
Culture / Temps :
- chronométrage : référentiel de base différent
- pendulage : sujet épineux
·
Autres :
- syndicalisme peu virulent chez le constructeur auto. Japonais
- affichage hebdomadaire des
résultats et des objectifs de progrès
d. Stratégie de déploiement adaptée
A partir des écarts relevés entre l’existant
et la cible, on pourra établir un tableau de suivi des idées d'améliorations
- Réunir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent à un même problème.
- Déterminer à partir des cartes
de faits et solutions d'un problème des idées d'améliorations ( Brainstorming
).
- Définir pour les idées « Mise
à l'essai » ( immédiatement ) le « Qui ? », « Quoi
? » et le « Quand ? ».
- Faire le suivi des actions
réalisées, c'est-à-dire pour chacun des idées mises à l'essai, indiquer
: résultats concluants, résultats peu concluants et idées non-viables.
Le Kaizen n'est pas une méthode révolutionnaire,
mais beaucoup plus un état d'esprit que l'on met en place et que
l’on fait vivre, par l’implication de l’ensemble du personnel.
Exemples de Stratégies de déploiement Kaizen :
- La réimplantation en U des machines d'un atelier permet de passer d'un système 5 machines / 3 opérateurs à un système 5 machines / 2 opérateurs.
- Le re-conditionnement en temps
masqué de composants livrés en boites de 2000 en nouvelles boites de 4000
réduit la fréquence des arrêts machine pour rechargement.
- L'ajout d'une table guide sur une plieuse de tôle permet de plier deux tôles à chaque passe, contre une seule à l'origine…
Dans l’exemple du constructeur d’automobile,
la stratégie de déploiement adaptée peut comprendre les idées suivantes :
- Valoriser l’implication de chacun.
- Formation d’instructeurs chargés
de former « un panel » d’agents de maîtrise ( unités pilote
).
- Exemplarité de la hiérarchie.
- Procéder de manière progressive
( notamment pour les aspects chronométrage / pendulage ).
- Ne pas « mettre la pression » sur des objectifs irréalistes dès la mise en œuvre de la démarche.
- Procéder de manière progressive
( notamment pour les aspects chronométrage / pendulage ).
- Accompagner la démarche sur
le terrain, ne pas tomber dans les travers passés.
3.
Quelques outils adaptés à la démarche KaizeN
Afin que la mise en place du Kaizen soit
la plus efficace possible, il existe toute une série respectant cette
philosophie et assurant que le changement se fasse de manière progressive.
Voici une petite présentation ( qui ne se veut pas exhaustive ) de ces
différents outils : PDCA, 5S, analyse des processus, TPM, SMED, les
poka yoke, check listes pour améliorer.
a. PDCA
Définition du cycle PDCA :
Cette méthode cherche à cadrer les changements en les incluant dans une démarche spécifique. Le but est que le travail préalable à la standardisation des changements soit le plus efficace possible. On s’articule autour de 4 étapes :
- Plan
- Do
- Check
- Act
C’est une méthode pour aider à conduire l’amélioration d’un produit ou d’un processus. Le cycle comporte quatre étapes dont les noms : Plan, Do, Check, Act, sont traduits par : Préparer, Développer, Comprendre, Agir.
Le cycle PDCA :
1. Préparer. Cette étape, la plus
importante, consiste à préparer un changement ou une amélioration. Quelqu’un
a une idée pour améliorer un produit ou un processus, il faut donc préparer
un essai comparatif ou une expérience. Le cycle complet repose sur cette
première étape. Elle est souvent abrégée parce que l’on est pressé de
passer à l’action, peut-être pour ne pas paraître inactif : ceci
est un piège qu’il faut savoir éviter.
2. Développer. Cette étape consiste à réaliser l’essai comparatif
ou l’expérience, de préférence à petite échelle (idée de changement par
petites évolutions), en respectant bien les dispositions définies à la
première étape.
3. Comprendre. Il s’agit d’étudier les résultats. Qu’avons-nous appris ? Les résultats répondent-ils à nos attentes ? Dans le cas contraire, pourquoi ?
4. Agir. Trois cas peuvent se présenter. Soit on décide d’adopter le changement, ou de généraliser l’expérience. Soit on décide d’abandonner l’étude, donc de continuer à travailler dans les mêmes conditions. Soit on décide de recommencer le cycle en changeant certaines conditions initiales.
Quand l’amélioration d’un processus est réalisée,
les procédures et les spécifications de l’entreprise servent évidemment
à la consolider : il est indispensable de penser à cette phase de
consolidation.
Chez Nissan, cette méthode a été adoptée
avec quelques évolutions : la première étape est en fait un processus
de standardisation qui est chez Nissan préalable à tout changement. Ceci
permet d’avoir une référence de départ pour mesurer le changement.
Cet outil est fréquemment utilisé pour analyser
le cycle de fonctionnement d’un élément de la chaîne. On peut aussi bien
étudier le processus de travail d’un ouvrier que celui de fabrication,
c'est-à-dire que l’on peut toucher l’humain comme le matériel.
Il s’agit de faire une cartographie du processus en le décomposant en étapes principales. Puis on va chercher à qualifier chacune de ces étapes, en lui associant un qualificatif et un symbole : s’agit-il d’une opération, d’un contrôle, d’une attente, d’un transport ou d’un stock ?
Les symboles associés sont respectivement
 |
 |
 |
 |
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| Opération |
Contrôle |
Attente |
Transport |
|
On cherche par la suite à limiter les étapes qui ne sont pas des opérations.
Dans le domaine des services, cette méthode a également des applications : en effet, de nombreux processus existent dans les services : par exemple la saisie d’une facture, la production des tableaux de reporting…
On voit que l’analyse des processus a de
nombreuses applications. Ce qui est également important c’est le fait
que l’on est bien dans la philosophie du Kaizen : mise à contribution
des ouvriers, changements progressifs.
c. La
TPM
Le sigle TPM signifie en français « Maintenance
productive totale ». Le principe est de voir la maintenance quasiment
comme une partie prenante de la production. La première nécessité
est de prendre conscience que la maintenance prend du temps, qu’il est
possible de l’assurer au moins en partie tout en continuant à produire
et enfin que la maintenance ne sera efficace que si elle met à contribution
tous en considérant tous les aspects (y compris la peinture de la machine,
par exemple).
d. Le
SMED
Ceci signifie « single minute exchange of die ». Cet outil vise en fait à réduire au maximum les temps non productifs liés à un changement de série (le mot single rappelle que l’objectif est d’obtenir des temps de changement à un seul chiffre !). Cet outil fut inventé en Formule 1 pour optimiser les temps de changement de pneumatiques dans les stands.
Pour faire fonctionner cet outil, il est nécessaire de déterminer au préalable les changements qui peuvent se faire machine en marche de ceux qui se font machine arrêtée.
On va chercher entre autres à éliminer les
opérations inutiles, à réduire les opérations machine arrêtée, à effectuer
les changements en équipe et à supprimer les réglages et les essais.
Le Poka-Yoké est un dé-trompeur, un système
anti-erreur. La production en moyenne et grande série oblige les exécutants
à réal
iser diverses opérations répétitives. L'attention permanente et soutenue
pour garantir la qualité amène fatigue et lassitude. La mémoire physique
qu'acquiert le corps, les "automatismes", contribuent également à la dérive
de l'esprit, à la distraction.
Afin de pallier ces faiblesses inhérentes à l'humain, il convient d’équiper les postes de travail de dispositifs anti-erreurs.
Ces dispositifs ou dé-trompeurs peuvent se présenter sous différentes formes :
- Tout ou rien, qui autorise uniquement la position admise pour sa fabrication
- Comptage, pour garantir qu’aucun élément n’a été oublié
- Séquentiels, qui garantissent
l’exécution du mode opérat
oire dans l’ordre défini
Se sont souvent des "bricolages" (au sens noble du terme) astucieux qui permettent de déceler, éviter une erreur.
Quelques exemples :
- Une pièce ne peut être libérée que si l'opération à surveiller a bien déclenché un contact (séquentiel).
- Un système de gabarits retient les pièces à la géométrie non conforme (dimensionnel).
- Un système de piges rend impossible le montage d'un outil à l'envers (asymétrie).
La mise en place d'un Poka-Yoké est souvent
faite dans le contexte du Kaizen; à un problème révélé, l'analyse livre
les causes et le système Poka-Yoké les supprime.
Ce sont en fait des listes de points,
d’idées pour continuer à améliorer un poste de travail. On utilise
des outils tels que l’analyse des déplacements, de l’ergonomie, du mode
opératoire.
g.
Les 5 S
Originaire du Japon, cette méthode postule qu'un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur.
Les 5S sont les cinq verbes d'action ( Ranger, Ordonner, Nettoyer, Standardiser, Progresser ) qui en japonais commencent tous par la lettre S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke ) et forment la méthode ou démarche connue sous ce nom.
Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces.
Le déploiement des 5S se fait dans un ordre logique et avec progressivité. Les 3 premiers S sont des actions de terrain, les 2 derniers sont des actions de maintien et de progrès.
Simple d'apparence, les 5S forment un ensemble cohérent et puissant. Leur déploiement correctement mené permet d'aller bien au-delà de s'astreindre à faire ( ou faire faire ) le "ménage".
Les 5S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès permanent. Il est raisonnable de commencer le déploiement des 5S dans un atelier ou sur un processus pilote correctement ciblé, puis de l'étendre aux autres secteurs de l'atelier puis de l'entreprise.
A travers les 5 S on retrouve certaines préoccupations que l’on peut formuler de manière simplifiée :
- chasser l’inutile
- faciliter le rangement (le rendre intuitif : codes couleurs, marquages…)
- assurer le suivi (par des indicateurs…)
- gains d’énergie (ne plus réfléchir au moment de ranger quelque chose par exemple)
Cette présentation visait à présenter un
certain nombre d’outils cohérents avec la démarche Kaizen. L’important
est de remarquer à quel point ces méthodes respectent la philosophie du
Kaizen au niveau de la progressivité de la démarche de changement et de
la participation des opérateurs à celle-ci.
Le Kaizen est un concept à la mode qui ne peut avoir un avenir sur le long terme que si sa philosophie est respectée. On constate que de plus en plus d’entreprises sont intéressées par cette approche et font appel à des sociétés de conseil spécialisées dans ce domaine. Aujourd’hui, plusieurs sites internets sont dédiés à ce sujet et proposent des offres de services ( formations, animation de chantiers Kaizen … ).
