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Le T.P.S. chez Toyota
Introduction
C’est dans un contexte économique difficile succédant au choc pétrolier de 1973 que Taiichi Ohno, le père du juste à temps et son organisation de la production ont commencé à faire parler d’eux. Le « Toyota production system » eut alors un impact considérable sur les méthodes industrielles utilisées non seulement dans le secteur automobile mais également dans une multitude d’autres domaines, tel que nous l’a rappelé encore récemment le fantastique succès de Dell.
1) Thèses défendues
L’élimination des gaspillages
S’il y a une idée principale dans le TPS, alors c’est bien la nécessité de l’élimination des gaspillages. C’est en quelque sorte l’idée motrice de la réforme de la production qu’a connue Toyota. Il faut lutter contre les gaspillages à tous les niveaux : les gaspillages en personnel et en machines, mais aussi ceux résidant dans les gestes inutiles qu’effectue les opérateurs et résidant dans la distribution de l’information.
La surproduction
Il faut donc lutter contre les gaspillages et surtout contre le plus grand d’entre eux : la surproduction. Pour cela, on doit arrêter de produire sans savoir ce que l’on fera des voitures sortant de l’usine. Les stocks ayant un coût élevé pour l’entreprise, il ne faut produire que ce que l’on est sûr de vendre : il faut subordonner la fonction de production à la fonction commerciale. Ainsi, augmenter la production n’a de sens que si c’est équivalent à une diminution des coûts, c'est-à-dire si l’on est capable de produire ce dont on a besoin avec moins d’ouvriers et non de produire plus avec un nombre identique.
Le juste à temps
Afin d’éviter toute surproduction, il faut penser à l’envers la ligne de production : puisque ce sont les besoins du marché qui doivent dicter les ordres de fabrication des véhicules, un poste de travail de la ligne doit commander l’activité du poste voisin qui lui est situé en amont. Alors, en tout point de la ligne de production, les composants juste nécessaires doivent arriver au bon moment, dans les bonnes quantités et avec la bonne qualité. Ce principe, repris sous le nom de « juste à temps » constitue avec l’autonomation les deux piliers du système de production de Toyota.
Changer souvent et rapidement d’outils
Le juste à temps est rendu possible par l’utilisation des Kanbans, mais ceux-ci constituent une arme aussi efficace que dangereuse. Afin de pouvoir l’utiliser sans heurts, il est nécessaire de diminuer la taille des lots à produire et donc de changer souvent et rapidement d’outils de production.
2) Leur originalité
A l’époque où le système de production de Toyota se met en place, les thèses soutenues vont entièrement à l’encontre des idées reçues. Les philosophies de production étaient en effet encore très marquées par la production de masse « à l’américaine », telle qu’elle est conçue depuis le système Ford. On pense alors que la meilleure façon de réduire les coûts unitaires de production est d’amortir les coûts fixes en dopant la productivité afin de pouvoir produire plus avec un personnel invariant. Cela implique notamment d’augmenter la taille des lots à produire afin de ne subir qu’au strict minimum les coûts de changements d’outils.
Le TPS explique au contraire que dans un contexte de croissance économique faible et de diversification des produits finis, il faut limiter la production et ne fabriquer que les véhicules dont on sait qu’on peut les vendre. La mise en place d’un tel système implique notamment de limiter la taille des lots à produire et donc de devoir changer souvent et rapidement d’outils.
1) Les règles d’une bonne utilisation du Kanban
Pourquoi utiliser des Kanbans ?
Comme nous l’avons mentionné précédemment, l’idée principale du juste à temps se résume en une phrase : il faut qu’en tous points de la ligne de production les bonnes pièces soient livrées, et ce dans les bonnes quantités, dans la bonne qualité et au bon moment. Pour cela, il faut penser à l’envers : il faut tirer la production et non plus la pousser. Chaque poste de travail doit ainsi pouvoir prélever dans celui qui le précède les pièces dont il a besoin. Quant au poste amont, il doit se borner à ne produire que les pièces qui lui ont été prélevées.
Dans le système de production Toyota, on fait circuler l’information de l’aval vers l’amont par les emblématiques Kanbans. Les Kanbans sont des étiquettes attachées aux bacs contenant les pièces détachées. Ils renseignent sur la nature et la quantité de pièces détachées contenues dans le bac. Lorsqu’un bac est consommé, on arrache le Kanban et on vient le placer sur un tableau. Lorsque le nombre de Kanban affichés sur celui-ci dépasse un certain seuil, l’amont lance la production afin de reconstituer le (faible) stock.
Les 6 règles d’utilisation des Kanbans
1. L’aval doit pouvoir prélever à l’amont ce dont il a besoin à tout moment.
2. L’amont ne doit produire que les pièces demandées par l’aval et ce à mesure qu’elles sont demandées.
3. Pas question de produire ou de transférer sans Kanban.
4. Un Kanban doit toujours accompagner les pièces.
5. 100% des pièces fabriquées doivent être bonnes.
6. Il faut s’efforcer de réduire le nombre de Kanban en circulation.
Ces six règles sont nécessaires au bon fonctionnement du système Kanban : elles garantissent son efficacité et permettent de prévenir certaines dérives dangereuses.
Enfin, le système est adaptable et peux se démarquer un tant soit peu de ces règles d’application assez strictes grâce à l’emploi de Kanban sans Kanban. De simples chariots de transport peuvent en effet faire office de Kanban : il suffit pour cela de vérifier que ceux-ci ne peuvent transporter qu’une pièce ou bac de pièces à la foi, et le contrôle du nombre de chariots en circulation équivaudra au contrôle qu’exerce une série de Kanban.
Le fractionnement-mixage
La première règle d’utilisation des Kanbans est lourde de conséquences : en effet, si le poste aval de la ligne de production peut réellement prélever au poste amont les quantités dont il a besoin au moment où il en a besoin, il se peut que ce poste amont ait à faire face à une demande subite très importante. Si on ne faisait rien pour qu’une telle demande ne se produise pas, alors le système Kanban devrait impliquer l’existence au poste amont d’une capacité très largement excédentaire à la charge qu’il supporte habituellement, ce qui constitue manifestement un gaspillage important.
La mise en place des Kanbans nécessite donc un nivellement de la production : il faut éviter à tous prix la concentration de la production d’un même modèle et pour cela maintenir à un niveau aussi bas que possible les quantités à fabriquer d’un même article. On parle ainsi de fractionnement (diminuer la taille des lots à produire) et de mixage (alterner les modèles de voitures sur la ligne de montage).
Il faut alors être en mesure de pouvoir procéder rapidement et fréquemment aux changements d’outils. Le système Kanban impose donc non seulement une révision complète de l’ordonnancement de la production, mais également un travail en profondeur sur la durée des changements d’outils.
2) Avantages des Kanbans
La diminution des stocks
Le système de pilotage par Kanban est avant tout une technique de maîtrise et de diminution des stocks. Il permet en effet non seulement d’éviter la surproduction (et donc les stocks de produits finis), mais également de baisser considérablement les stocks de fonctionnement en tout point de la ligne.
Rappelons que les stocks représentent des immobilisations financières conséquentes, qui sont d’autant plus grandes, longues et dangereuses lorsqu’il s’agit de produits finis, spécialement lorsqu’on exerce sur un marché où il existe une très grande déclinaison de chacun des modèles proposés aux clients (c’est le cas pour le marché automobile où le client final a le choix pour chaque modèle vendu entre une centaine de milliers de combinaisons d’options possibles).
La démarche de progrès continue
La 6ème règle d’utilisation des Kanbans permet une démarche de progrès continue : lorsqu’on a pu constater que le système de production fonctionne en un point de la ligne avec
