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Intervention de Mr Didier Leroy,
directeur
de l´usine Toyota en Valenciennes
Carrière
Didier Leroy a commencé
sa carrière chez Renault où il est resté 16 ans et il a occupé les postes
:
-
tout d’abord de chef
du département carrosserie à Douai ;
-
puis de sous-directeur
de l’usine du Mans ;
-
enfin de responsable
de la préparation de dossiers de politique technique, de recherche ainsi
que de stratégie industrielle au niveau de la direction.
Puis il a été embauché
chez Toyota en 1998 pour s’occuper au sein de la filiale TMC France
de la construction, de l’installation et de la direction de l’usine de
Valenciennes.
PLAN
Le Groupe Toyota
L´implantation en France
·
Raisons de l´implantation
en France
Le Toyota Production
System à Valenciennes
Le Groupe Toyota :
1937 : Création de la Toyota Motor
Corporation
1957 : Premières exportations vers les USA
1963 : Premières exportations vers l’Europe.
1984 : Joint Venture avec General Motors : Première usine aux USA
1988 : 2ème usine aux USA
1988-2002 : Ouverture d’une trentaine d’usines
dans le monde.
Le groupe
Toyota adopte depuis sa création en 1937 une stratégie de croissance lente
lui ayant permis de ne pas connaître un seul exercice fiscal déficitaire
depuis une cinquantaine d’années.
L’analyse de ces quelques dates nous donne déjà
un premier aperçu du grand nombre de précautions prises par le groupe
lors de son développement : ainsi, les premières exportations vers
l’Europe ont eu lieu en Finlande afin de ne pas nuire à l’image de l’entreprise
en cas de fiasco. De même, il a fallu attendre près de 27 ans après les
premières exportations vers les USA pour que Toyota débute la production
hors des frontières japonaises et cette première tentative était
encore très timorée: l’usine en perdition reprise avec GM en 1984 était
alors perçue comme un test grandeur nature visant à établir si l’exportation
du fameux Toyota production system était possible.
Cette implantation a réussi et permis à Toyota d’ouvrir une seconde usine
en 1988 aux Etats-Unis. Depuis 1988, le groupe a ouvert plus de 30 usines
hors du Japon.
Aujourd’hui Toyota détient 11 % du marché américain
(15 millions de véhicules en 2002), alors que l’entreprise n’en était
qu’à 2 % du marché en 1988. Le marché américain est le marché le plus
rentable du monde, il était donc stratégique pour Toyota de s’y implanter.
Avec
près de 5,8 millions de véhicules vendus à l’année, Toyota peut être considéré
comme le troisième constructeur mondial. L’exercice 2001-2002 a permis
au groupe de réaliser un chiffre d’affaires de 129,6 milliards d’euros
et un résultat d’exploitation de près de 5,3 milliards d’euros.
Il est
à noter que l’exercice 2002-2003 a vu la progression de ces données exprimées en yen : le CA a progressé
de 6,3 % et le résultat d’exploitation de 21,2 % (Toyota est le constructeur
automobile le plus rentable au monde).
Le groupe
Toyota est composé de 215 000 personnes.
D’un
point de vue plus industriel, Toyota possède aujourd’hui 42 unités de
productions dans le monde (dont 15 usines au Japon) et commercialise 86
modèles distincts, ce qui est très élevé ! Il est présent à travers
le monde dans 160 pays grâce à un réseau de 1600 distributeurs. Toyota
est en passe d’atteindre une part de marché de 5 % en Europe, avec deux
ans d’avance sur ses prévisions à 5 ans.
L’implantation en France
Raisons de l’implantation en France :
L’implantation relativement tardive du groupe en
Europe trouve son origine dans la priorité qui était accordée jusqu’à
présent aux marché américain : la qualité moyenne des véhicules commercialisés
y est plus faible et les constructeurs moins compétitifs. En Europe, il
est nécessaire d’innover beaucoup dans le design, ce qui constitue le
point faible de Toyota. Mais sa grande force est son excellente santé
financière. Sans déficit, avec très peu de dettes, on évalue en effet
le trésor de guerre de Toyota à 240 milliards de dollars. De plus sa capitalisation
boursière représente trois fois celle de General Motors, alors que Toyota
vend 6 millions de véhicules par an pour 8 pour GM. Toyota peut donc se
permettre de prendre des risques.
Posséder des sites de production en Europe pour
un constructeur automobile étranger désirant y augmenter ses parts de
marché est une nécessité : le transport de produits finis coûte cher
(Toyota estime à environ 1000€ le coût de transport d’un véhicule entre
le Japon et l’Europe) et les taxes à l’entrée sont importantes (17,8%).
En produisant sur place, le constructeur peut de plus profiter d’une image
très positive d’employeur « local ».
Toyota a ainsi décidé de poursuivre son implantation
européenne – débutée au Royaume Uni – par la création d’une usine à Valencienne.
Le groupe a en effet estimé que l’image positive d’employeur local ne
serait effective que si l’implantation avait lieu dans un grand pays.
Il a cherché un pays majeur, adhérent à l’euro, où la culture de l’automobile
permettait une implantation rapide et efficace. Le choix de la Roumanie,
où la main d’œuvre est 8 fois moins chère qu’en France, a par exemple
été écarté au profit de la construction d’une usine plus qualitative,
permettant une montée en puissance rapide.
Toyota a alors préféré la France à l’Allemagne en
raison du coût horaire élevé de la main d’œuvre dans ce dernier pays.
La France était aussi relativement stratégique par la présence de deux
constructeurs dominants. Les subventions n’ont pratiquement pas influées
sur le choix final. Elles représentent environ 8 % de l’investissement
initial.
Toyota a créé de toute pièce une entité appelée
« Toyota Motor Manufacturing France » qui est une Business
Unit au sein de la Holding Toyota. Elle est indépendante et entretient
des relations d’égale à égale avec les filiales Toyota des autres pays.
Elle ne rend des comptes que périodiquement au président du Groupe Toyota.
Cette entité est donc responsable de ses objectifs et de ses résultats.
Toyota a pour objectif d’atteindre 5% de parts de
marché en France d’ici à 2005. En 2001, le groupe en détenait déjà 3,8%.
La régression du marché européen épargnant plus Toyota que ses concurrents,
il est probable que le groupe atteigne son objectif dès 2003.
La construction de l’usine française est un record
de rapidité pour l’entreprise et pour le secteur : seulement 23 mois
entre le premier coup de pioche et la première voiture produite pour un
client le 29 janvier 2001. Ce bref délai de construction a été rendu possible
par une préparation judicieuse des tâches. Il s’est accompagné d’une montée
en puissance rapide du nombre de voitures construites (65 000 en
2001 et 130 000 en 2002). Cela a permis de répercuter les amortissements
élevés dus à la construction de l’usine sur un plus grand nombre de véhicules
afin de dégager une marge bénéficiaire plus élevée par véhicule et de
présenter des résultats meilleurs pour les années concernées.
Mais il a été aussi exigé que l’usine passe en 23
mois en plein régime (184 000 véhicules). Cet objectif a bien été atteint
pour 2003, ce qui nous permet aujourd’hui de présenter les différentes
caractéristiques du site de production de Valenciennes :
-
investissement initial : 610 millions d’euros ;
-
investissement additionnel :100 millions d’euros ;
-
capacité de production : 184 000 Yaris en 2003 ;
-
superficie du terrain : 2 330 000 m2 ;
-
surface au sol des bâtiments : 130 000 m2 ;
-
effectif : 2 600 salariés environ ;
-
production actuelle : 750 Yaris par jour ;
-
production cumulée : 228 495 Yaris.
Par comparaison, une usine à gros débit, comme Sandouville pour Renault, produit près de 2000 véhicules par jour et une usine à faible débit environ 200 véhicules par jour.
L´objectif affiché pour cette usine de Valenciennes
est clair: être la nouvelle référence industrielle mondiale de Toyota,
et donc du secteur automobile
Selon Didier Leroy, l’un des concepts généraux de
l’usine est le concept de « Green clean & Lean factory ».
La direction de l’usine a témoigné d’une volonté forte de respect de l’environnement.
Cette volonté se serait ainsi traduite par une intégration du site de
production dans son environnement, en procédant entre autre à un enfouissement
des bâtiments, à la plantation d’un grand nombre d’arbres sur le site,
ainsi que par un devancement des exigences européennes en matière de réduction
de la pollution.
Le Toyota Production System à Valenciennes
L’usine
Toyota de Valenciennes fonctionne sous les fameux principes du Toyota production system. Les résultats,
en termes de réductions des stocks par exemple, sont éloquents :
alors que ses principaux concurrents européens ont des stocks entre la
peinture et le montage de l’ordre de 250 à 300 voitures, l’usine de Valencienne
a un stock dimensionné à 47 véhicules – ce qui représente un arrêt d’environ
20 minutes de la chaîne de montage (au delà d’un arrêt de plus de 20 minutes
d’un atelier, l’ensemble de la chaîne est ainsi arrêtée complètement).
L’usine est ainsi entièrement tournée vers la productivité.
Le Toyota
production system pourrait être synthétisé de la façon suivante :
Le JIT
ou Just In Time a pour objectif de produire la bonne pièce à la bonne
quantité au bon moment. Il fait appel aux outils des Flux tirés, du Kanban
(pour plus d’informations à ce sujet, voir la partie plus développée sur
le TPS), et du Heijunka. Ce dernier représente le lissage de la production
qui est une condition préalable à la mise en œuvre du juste à temps.
Le Jidoka (à
ne pas confondre avec les démarches dites d’ « autocontrôle »)
a pour objectif d’empêcher un maillon de la chaîne de passer une pièce
défectueuse à son voisin.
Lorsque
le maillon en question est une machine automatisée, au parle d’autonomation
(Pokayoke) (la machine détecte la qualité de la pièce qu’elle produit
et s’arrête automatiquement en cas de pièce produite défectueuse).
Lorsque
le maillon est un opérateur, celui-ci doit appeler son « team leader »
afin qu’ils essayent de résoudre le problème ensemble à temps. Si cela
s’avère impossible, le Jidoka impose de privilégier l’arrêt de la chaîne
plutôt que de passer une pièce défectueuse au maillon suivant.
L’obligation de tirer la corde d’arrêt de la chaîne
imposé à l’opérateur s’il détecte un problème n’est pas sans poser quelques
problèmes de mentalité. Habituellement les intérimaires ont peur de tirer
sur la corde et d’arrêter toute la ligne de production. Cela représente
une réelle responsabilité. Il a donc fallu changer les mentalités, ce
qui s’est traduit par l’embauche de près de 2000 personnes en CDI dès
l’ouverture de l’usine.
L’usine
est de plus équipée d’un système Andon constitué d’affichage lumineux
et d’alertes sonores qui signalent les conditions anormales et donnent
des renseignements sur chaque secteur visibles dans toute l’usine.
Le concept
général du TPS est de renverser la pyramide de réflexion en partant de
l’existant. Si l’on veux arriver à 100 %, il faut alors lister les causes
qui ne permettent pas d’être à 100 % et s’en occuper. Il faut que tous
les problèmes soient visibles par tous, de manière évidente. Cependant,
le système est en permanence sous tension, car le coût d’arrêt de la ligne
est d’environ 8000 Euros de Chiffre d’Affaires hors taxes par minute !
Ainsi
on peut mettre en valeur les performances en terme de qualité de l’usine
de Valenciennes en comparant par exemple la capacité de sa zone de retouche
qui s’élève à 52 voitures avec celle de l’usine Renault de Douai qui s’élève
à plus de 2000 voitures.
Le TPS
permet aussi d’atteindre des performances importantes pour ce qui est
du changement d’outils. Là où, normalement, on change les outils toutes
les 4 ou 5 heures pour un temps de changement d’outil de 20 minutes, chez
Toyota à Valenciennes, les changements d’outils peuvent s’effectuer toutes
les 40 minutes et sont effectués en 3 minutes.
Rappelons aussi les valeurs de base de travail que
Toyota entend développer en son sein.
Le travail
standardisé permet :
-
d’assurer le maintien de la sécurité ;
-
de garantir la qualité pour le client ;
-
d’améliorer l’efficacité ;
-
de créer une séquence de production efficace avec moins de gaspillage.
En s’appuyant
sur le travail standardisé, Toyota veut mettre en place une spirale du
progrès. L’entreprise implique les ouvriers dans la discussion sur les
ruptures de charges en leur demandant de réfléchir à ces problèmes.
Spirale
du progrès
Les principes
de management sont en plus édictés de la manière suivante :
-
la règle de base est la confiance et le respect mutuel ;
-
le principe directeur : les hommes sont le bien le
plus précieux de l’entreprise.
La grande
différence avec les autres entreprises est de savoir comment ce dernier
principe directeur est appliqué.
Les bases
de la philosophie Toyota vous sont ainsi présentées par le graphe ci-dessous :
En conclusion,
Didier Leroy a tenu à rappeler quelques valeurs de base de l’entreprise
Toyota :
-
le progrès est permanent ;
-
la hiérarchie est fortement impliquée ;
-
l’application des idées est très rapide.
Il a
aussi tenu à souligner que l’implication de tous ne s’improvise pas,
elle se construit, et qu’elle ne s’impose pas, elle se mérite.
