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Valéo – Mesure des coûts : « Coûts et prix »
Intervention réalisée par Mr Benjamin
Pugier, ingénieur développement puis chef de projet chez
Valéo.
Introduction :
Mais paradoxalement, même avec des méthodes de plus en plus pointues, la mesure des coûts , ainsi que la relation coûts/prix, peut ne pas être représentative. En effet, selon le niveau d’utilisation de la décomposition des coûts, et les différentes problématiques qui s’y rattachent (rentabilité, chiffre d’affaire, stratégie…), les réponses à une même question peuvent être différentes.
L’exposé réalisé par Mr Pugier comporte plusieurs aspects, tournant autour de cette problématique, afin d’en montrer la complexité, et surtout afin de souligner le fait que la question des coûts et des prix ne peut pas être résolue par les seuls aspects techniques.
Tout d’abord, une étude de cas soulignera le caractère parfois non pertinent de l’étude de coûts, notamment dans des cas où, comme dans l’industrie automobile, le pression des clients est extrêmement forte. Puis nous tenterons de dégager les bonnes pratiques de l’étude de coûts, avant de montrer que l’analyse contextuelle de l’entreprise d’une part, et l’analyse stratégique d’autre part, peuvent apporter un éclairage différent à cette problématique. Mais tout d’abord, présentons rapidement le groupe Valéo afin de replacer l’intervention dans son contexte.
Présentation de Valéo
Profil du Groupe
Entièrement dédié à la conception, la fabrication et la vente de composants, de systèmes et de modules pour l’automobile et les poids lourds, Valeo est un groupe industriel. Le Groupe se classe parmi les premiers équipementiers mondiaux et fournit tous les grands constructeurs automobile et poids lourds.
Chiffres clés
- 68 700 collaborateurs, répartis dans 128 sites de production, 65 centres de Recherche et Développement et 9 centres de distribution, dans 26 pays
- 9,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires
- Les dépenses en Recherche et Développement représentent 6,1% du chiffre d'affaires du Groupe. Organisation
Les clients
Les principaux clients en première monte sont : BMW, DaimlerChrysler, Fiat, Ford Motor Company, General Motors, Honda, Hyundai, Iveco, Man, MG Rover, Navistar, Paccar, Porsche, PSA Peugeot Citroën, Renault – Nissan, Subaru, Suzuki, Toyota, Volkswagen Group, Volvo Trucks
I/ Etude de cas
Contexte :
- Industrie automobile, chiffre d’affaires annuel supérieur à 30 milliards d’euros.
- Livraison d’un équipement à un constructeur automobile : 1 million d’unités par an pendant 7 ans
- Le montant du CA implique la consultation du groupe à chaque offre
- L’objectif en terme de marge brute est de 20%
Phase I : Consultation
- Consultation initiée auprès de plusieurs fournisseurs potentiels (en général 12 mois avant l’attribution du contrat).
- Evaluation du niveau technique des fournisseurs
· Evaluation du niveau des prix des fournisseurs
En réalité, ce qui se passe est légèrement différent :
- Lors de cette phase, une homogénéisation du niveau technique des fournisseurs est réalisée par le constructeur.
- Lors de la remise des offres, celles-ci sont donc similaires techniquement.
Seul le prix est donc un facteur différenciant
Lors de la négociation, un des concurrents se trouve être moins cher de10%. Si l’entreprise décide de s’aligner, la marge brute descend à –5%
Pourtant, le groupe décide de prendre l’affaire.
Phase II : Développement
- Suite aux négociations, le constructeur automobile a obtenu un prix tel que la marge brute attendue est de –15%
- En quoi consiste alors le travail de l’équipe projet ? En théorie, développement du produit, travail sur les problématiques de qualité, coûts et délais, amélioration de la satisfaction du client.
- En réalité, l’unique objectif est de rendre le projet rentable en obtenant une marge nette positive. Ceci limite la liberté et les attributions du chef de projet.
Pourquoi la stratégie d’entreprise vise-t-elle à prendre des marchés avec des marges négatives ?
Les buts recherchés sont de :
- Générer un chiffre d’affaire (order book), afin d’avoir une vision claire et stabilisée du chiffre d’affaires à moyen terme de l’entreprise.
- Profiter d’un effet volume, afin d’augmenter son poids vis-à-vis de ses propres fournisseurs, et donc bénéficier de meilleurs tarifs
- Répercuter les baisses de prix ainsi générées sur d’autres projets en production, afin de rendre les projets en cours plus rentables.
Conclusion :
On peut donc constater, grâce à cette étude de cas, que le fait de positionner ses prix directement en fonction de ses coûts peut ne pas être pertinent dans certains types d’organisations. De plus, dans ce cas là, le calcul du coût ne prend pas en compte tous les facteurs, et notamment l’impact sur les autres projets et le besoin de stabilité en terme d’activité de l’entreprise.
Ces éléments, qui sont des externalités par rapport au projet, vont donc rentrer en ligne de compte pour le groupe.
Cependant, malgré toutes ces limites, l’expérience permet de déterminer un certain nombre de bonnes pratiques pour l’industrie en terme de mesures de coûts.
Définitions :
- Coût de production : charges directes et indirectes d’obtention, de fabrication d’un produit (à l’exclusion des frais généraux).
- Prix : Valeur marchande d’un bien ou d’un service
- Marge : différence entre le prix de vente et le coût
Pourquoi calculer un coût ?
- Pour répondre aux appels d’offre (mesure de la performance de l’entreprise à un instant donné ou prévisionnelle)
- Pour évaluer la performance de l’équipe projet en charge du développement produit
- Pour donner les éléments nécessaires à l’analyse stratégique (amélioration de la performance de l’entreprise à moyen et long terme)
D’une certaine manière, cela permet une mesure quantitative de la performance
Eléments contribuant au coût
Au niveau du fabriquant :
- Investissements matériels (machines, outillage, moyens de mesure…)
- Frais généraux
- Main d’œuvre directe (Opérateurs)
- Main d’œuvre indirecte (cariste, comptable, acheteur, équipe de développement, qualiticien…)
- Royalties (exemples : contribution à la R&D du groupe et structure décentralisée, financement de la holding…)
Calcul du coût standard de production (CSP)
- Indicateur de base du coût d’un produit
- Doit représenter la performance de l’outil industriel
- Représente le coût variable du produit
- Les coûts hors projets sont mutualisés au niveau du coût de la main d’œuvre directe (MOD). Elle regroupe les frais généraux (électricité, surfaces…), des investissements, de la masse salariale de la main d’œuvre indirecte, et de la main d’œuvre directe
On obtient le coût horaire de la main d’œuvre directe facturée au projet
Ordre de grandeur des coût horaires ainsi obtenus :
Mutualisation intégrale (ou moyenne) : 60 euros/heure
Mutualisation partielle (ou réelle) : de 30 à 70 euros de l’heure en fonction du salaire et de la technicité du poste.
Ainsi, les coûts hors projet représentent environ un salaire chargé (facteur 2 entre le coût mutualisé et le salaire).
Au final, le CSP est égal à la somme de :
- Achats composants
- Achats matières premières
- MOD (selon le calcul précédent)
Calcul des coûts fixes du projet :
- Investissements (machines, moules…)
- Développement produit :
Ø Coût de l’équipe projet, facturée selon le même processus que la main-d’œuvre directe.
Ø Frais généraux du projet
Ce coût global est à répercuter sur l’ensemble du projet, comme composante de la marge brute.
Equation générale :
CSP + Marge brute = Prix
Marge brute = Coûts fixes du projet + marge nette
Marge nette = Ce que gagne réellement le projet
Ordres de grandeur dans l’industrie à forts volumes (industrie automobile)
Marge brute : 20%
Marge nette : 4%
Ordres de grandeur dans l’industrie des services (prestation intellectuelle)
Marge brute : 25%
Marge nette : 15%
III/ Analyse contextuelle et stratégique
Lors d’un projet, le fabriquant (ou intégrateur), est soumis à diverses pressions. La pression provient des clients bien sûr, dans la mesure où il s’agit d’une industrie où le client a un pouvoir de négociation très important. Le fabriquant essaye bien sûr, dans la mesure du possible, de répercuter cette pression sur ses propres fournisseurs, par l’intermédiaire d’une augmentation ou d’une garantie des volumes demandés.
Mais la situation se complique quand, comme c’est souvent le cas, le fabriquant appartient lui-même à un groupe qui possède certains des fournisseurs de l’intégrateur. On parle alors de fournisseurs internes. Le jeu classique de pression va donc être faussé, et c’est le groupe qui va devoir arbitrer.
L’analyse stratégique entre alors en jeu, le groupe devant déterminer son mode de fonctionnement et d’intégration
L’analyse stratégique comme vecteur de diminution des coûts
- Influence sur l’organisation
- Influence sur la politique industrielle
Ø
Investissements
Ø
Make
or Buy
Ø R&D
Ø Implantation géographique
Ø Politique d’intégration des fournisseurs
Ø Formation/ergonomie
- Coût global du projet
Influence sur l’organisation de l’entreprise (filialisation)
- But : faire émerger dans l’entreprise des rapports clients / fournisseurs
- Moyen : rendre juridiquement distinctes des entités industrielles, en leur donnant des objectifs spécifiques
- Problématique des prix de cession
Influence sur la politique industrielle
- Make or Buy
Ø L’entreprise peut choisir de faire faire plutôt que de faire.
Ø L’analyse résulte de la comparaison entre le coût de fabrication en interne (valeur ajoutée interne) et le prix d’achat potentiel chez le fournisseur
Ø Arbitrage par rapport au caractère stratégique du composant ou du process
La part des achats chez les fabricants augmente, et peut représenter jusqu’à 70% du coût produit.
· Recherche et développement
Ø Marketing
Ø Veilles (technologique, réglementaire, brevets, intelligence économique…)
Ø La R&D comme réservoir de CA
- Implantation géographique
Localisation de proximité ou délocalisation ?
· Politique d’intégration des fournisseurs
Ø Travail dans la confiance : suppression des doublons entre équipes constructeurs et équipementiers
Ø Rémunération de la R&D (Innovation)
Ø Repenser l’organisation des achats (privilégier la qualité)
Ø Système de panel (fournisseurs privilégiés)
Ø Amélioration de la qualité
Ø Transfert technologique
En conclusion, on peut aisément dire que l’intégration des fournisseurs améliore la qualité et diminue les coûts. Mais jusqu’où aller ?
Influence sur le coût global du projet
- L’analyse théorique (bonnes pratiques) est centrée sur le produit et/ou l’équipe projet
- Les coûts de non qualité réels ne sont pas pris en compte
- L’analyse théorique reste donc partielle, car elle ne s’applique qu’à la phase de développement.
Conclusion
Cette étude de cas a donc permis de mettre en évidence les liens complexes dans l’entreprise entre l’étude de coûts et des facteurs qui tiennent plus à l’organisation interne du groupe, voire de sa stratégie.
On a donc 3 niveaux d’utilisation de la décomposition des coûts avec des problématiques différentes :
Pour le groupe projet, la marge est le plus important. Pour la business Unit, le chiffre d’affaire est prépondérant, alors que c’est la stratégie générale qui importe au groupe.
