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Louis Vuitton - Les leviers de la performance
Conférence du 7 janvier 2004Introduction
Stéphane Fallon est directeur d'usine chez Louis Vuitton depuis 3 ans et travaille pour cette marque depuis 9 ans. Le sujet de sa conférence est la performance industrielle chez Vuitton, en particulier les leviers de cette performance.
Il nous a tout d'abord rappelé l'histoire de la marque Louis Vuitton car c'est un facteur important dans la culture de cette entreprise. Il a ensuite détaillé la stratégie de l'entreprise et son mode de communication.
Dans un second temps S. Fallon nous a expliqué quels sont les leviers de performance dans une usine comme la sienne.
I Histoire et stratégie de la marque Vuitton
1) Une histoire rythmée par l'innovation
Louis Vuitton, malletier de Paris crée son entreprise en 1854. Son métier de départ est d'emballer les affaires de voyagistes. Son affaire est un succès grâce à un réelle innovation : la malle. Celle-ci a l'avantage d'être plate et donc de pouvoir s'empiler quelque soit le moyen de transport (bateaux, diligences,...) mais aussi d'être étanche grâce à une toile de coton vernie.
Les bagages sont rapidement copiés ce qui pousse la firme à innover sur le plan du design pour arriver à un produit unique. Sont alors inventées les fameuses toile à damier (1888) et toile Monogram (1896 par Georges Vuitton). Celles-ci sont toujours des best-sellers.
Un siècle et demi après, la légende demeure, doublée d'une renommée internationale, à l'image de la toile Monogram qui depuis 1896 connaît un succès sans pareil et figure parmi les éléments fondateurs du luxe moderne. L'innovation rythme l'histoire de Louis Vuitton.
2) Une entreprise en pleine croissance et tournée vers l'international
Première marque de luxe mondiale, Louis Vuitton Malletier est aussi la maison la plus rentable du numéro un mondial du luxe LVMH (issu de la fusion entre Louis Vuitton et Moët-Hennessy en 1987), dont elle contribue pour 60% aux résultats opérationnels.
Son chiffre d'affaires atteint environ trois milliards d'euros (estimation avant publication pour 2003) pour 10 millions d'euro 25 ans auparavant. Cette entreprise est en pleine croissance. A titre d'exemple, au premier semestre de 2003, quand le luxe mondial était malmené en raison de la vigueur de l'euro face au dollar, de l'épidémie de pneumonie atypique (SRAS) et de la guerre en Irak, Louis Vuitton affichait une croissance à deux chiffres de ses ventes à devises constantes. Yves Carcelle, PDG de Louis Vuitton a déclaré d'ailleurs à l'AFP « On a tous senti la crise, mais je pense honnêtement que quand on fera les comptes, on verra que la performance est assez spectaculaire par rapport aux autres ».
Elle compte 317 magasins exclusifs dans le monde et 9.300 employés (3.720 en France dont 2.455 personnes dans ses 15 ateliers).
En 2004, une quinzaine d'ouvertures de boutiques Vuitton sont programmées, notamment à New York (5e avenue), qui sera la plus grande de la griffe au monogramme avant d'être "détrônée" à la fin de l'année par celle des Champs-Elysées.
Mais le Japon reste le client numéro 1 de la griffe, suivi par les Etats-Unis (47 magasins au Japon et, 96 en Amérique du Nord contre 16 en France). De nouveaux territoires sont explorés chaque année, de la Chine depuis 1992 (11 magasins aujourd'hui) aux premiers magasins ouverts en 2003 en Russie et en Inde.
Selon S. Fallon, il existe 3 grandes raisons pour expliquer le succès de Vuitton au japon :
- Le monogramme marche très bien au pays du soleil levant car il a été réalisé pendant une période où l'influence nippone était assez forte.
- Les Japonais aiment les produits de haute qualité. En effet, ils ont en général des habitats de petite taille et pour compenser ceci ils aiment porter des objets de qualité. Certains n'hésitent pas à renvoyer en usine un sac qui a quatre points de couture au centimètre au lieu de trois à un certain endroit du sac.
- Le taux de pénétration chez les japonaises est d'environ 40% alors qu'il est d'1 ou 2% pour les Françaises.
Vuitton est également apprécié à l'étranger car les magasins respectent tous l'environnement sur le plan architectural tout en conservant l'esprit de la marque grâce à un intérieur identique.
3) La communication vue par Vuitton
La marque représente la découverte, le voyage, le raffinement, l'élégance et la créativité. Quand de tels mots sont associés à une entreprise on comprend bien que la communication doit être vraiment particulière.
Louis Vuitton n'utilise pas de moyens de communication comme la radio et la télévision, médias sûrement trop populaires. L'entreprise n'utilise pas non plus l'affichage public. En revanche Vuitton fait de la réclame dans les magazines féminins (Elle, Vogue, Figaro Madame,...). Les publicités publiées dans ses revues ont toujours un thème particulier (urbain, fables, 7 pêchés capitaux,...).
Pour faire sa promotion Louis Vuitton préfère également organiser des évènements exceptionnels tels le concours d'élégance de voitures et la coupe de l'America (appelée aussi Louis Vuitton Cup).
La marque tout comme d'autres firmes utilise la façade des ces magasins en construction pour faire de la publicité. Par exemple à New York on peut voir sur une hauteur de plus de 20 mètres Jennifer Lopez, nouvelle ambassadrice de Vuitton, porter les produits phares de la marque. Aussi Vuitton n'hésite pas à faire appel à de grandes personnalités pour représenter l'entreprise.
Les défilés sont également un moyen de se faire connaître. La cible n'est pas seulement le public qui assiste au défilé (quelques centaines de personnes) mais les personnes qui en entendront parler dans la presse et les autres médias.
4) produits phares et diversification
Toujours à l'avant-garde de la création, sans jamais renier son savoir-faire artisanal, Louis Vuitton a investi ces nouveaux domaines d'expression que sont le prêt-à-porter, les souliers, les montres et la joaillerie. Sous la direction artistique de Marc Jacobs, le succès ne s'est pas fait attendre. La reconnaissance a été immédiate.
Les sacs représentent encore 95% du business mais ceci devrait baisser durant les années à venir. La diversification a été évidente pour les dirigeants de l'entreprise. Elle attire de nouveaux clients dans les magasins. Certains entrent dans le magasin avec pour objectif d'acheter des souliers ou un bijou et repartent avec un sac en plus.
Mais toujours pas de parfum Vuitton en vue, contrairement aux autres griffes de luxe qui voient là une source de profit non négligeable. "Cela nous obligerait à sortir de notre système de distribution exclusive, ce qui n'est pas possible", a ajouté M. Carcelle. Louis Vuitton veut mettre sur le marché des produits irréprochables. Ainsi pour certains nouveaux produits Louis Vuitton a préféré sous-traiter. Par exemple, pour les montres, seul le bracelet est conçu dans les usines de la marque car les contraintes qu'ils avaient imposées aux fournisseurs étaient trop drastiques.
5) La profitabilité de Louis Vuitton
Le contrôle de la chaîne, de la production à la distribution, voulue par le fondateur est toujours en vigueur. Les entreprises qui maîtrisent la fabrication et la distribution en France sont rares et Louis Vuitton le fait. Ainsi tout l'argent généré « va dans les poches » de la firme. Aucun produit Louis Vuitton ne peut être acheté ailleurs que dans les magasins de la marque. Cette caractéristique est un des facteurs de profitabilité.
Alors que d'autres entreprises ne vendent que 50% de ce qu'ils fabriquent, Louis Vuitton arrive à vendre la totalité de ses produits. Aujourd'hui, il faut même s'inscrire sur une liste d'attente pour avoir le dernier sac revisité en 33 couleurs par l'artiste japonais Takashi Murakami.
Contrairement à ce qu'on peut penser, les marges réalisées par Louis Vuitton ne sont pas démesurées. Les prix de vente sont élevés car tout est fabriqué en France, pays où la main d'oeuvre est chère par rapport à d'autres pays (la Chine par exemple). De plus, étant à la recherche de produits parfaits, Louis Vuitton achète des matières premières de qualité. Par exemple la firme achète le m2 de cuir 100 euro.
II Les leviers de la performance industrielle
1) Organisation de l'usine
Stéphane Fallon est le directeur de l'usine de Ducey. Son rôle est d'assurer le bon fonctionnement de l'usine. Sous le directeur d'usine, en ce qui concerne la production, se trouvent des chefs de fabrication puis des chefs d'équipe. Les chefs d'équipe sont en général des ingénieurs débutants. Ils dirigent une équipe d'environ 30 personnes. Au bout de 2 ou 3 ans ils ont la possibilité de passer chef de fabrication.
2) Les leviers de la performance industrielle
Les leviers de la performance industrielle sont les suivants :
- Design
- Qualité
- Achats
- Développement
- Produit
- Production
- Ressources humaines
La qualité et une réelle problématique. Les produits doivent être identiques et irréprochables. Il est arriver que des clients sortent trois sacs (même modèle) pour voir si les trois sont identiques. Il est d'ailleurs très difficile de trouver des fournisseurs qui peuvent répondre aux exigences de Louis Vuitton.
Cependant, le levier qui permet à Vuitton d'être performant est l'aspect humain, c'est-à-dire les ressources humaines. C'est ce qu'a essayé de nous démontré Stéphane Fallon durant son intervention en nous parlant de son usine.
3) Un exemple de performance industrielle : l'usine de Ducey
L'usine de Ducey est le 6ème site de production français. Elle a été crée en février 2001 et se situe près du Mont Saint Michel.
Comme on peut le voir sur le schéma ci-dessous l'usine reçoit un programme de production de la part de Cergy et se doit d'avoir un taux de service de 100%. S'ils produisent 99 sacs au lieu de 100 à une date fixée la plateforme de Cergy considère que l'usine n'a fait aucun sac. L'usine est alors pénalisée. L'usine se doit donc de produire ce qu'il faut au moment où il faut.
Le directeur d'usine a opté pour une organisation apprenante. Il y a 3 leviers principaux :
- Donner du sens
- Privilégier l'humain
- Organiser pour manager
Donner du sens
- Il faut raconter l'histoire de l'entreprise et cultiver au quotidien les valeurs de Louis Vuitton.
- Faire entrer le client au coeur de l'usine
- Partager une vision commune à tous les niveaux
Privilégier l'humain
- Sélectionner : Les employés de l'usine sont sélectionnés plus sur leurs aptitudes personnelles que sur leurs capacités techniques.
- Intégrer : Vuitton consacre 3 mois à la formation de l'employé.
- Motiver : Il faut donner beaucoup d'information aux employés pour qu'ils se sentent impliqués dans le processus. Ils doivent voir où se situe leur place dans l'élaboration du produit.
- Challenger par le résultat : L'objectif de l'employé doit être directement lié aux résultats.
Organiser pour manager
- Choix d'une organisation en îlot : les buts sont une responsabilisation et une polyvalence. L'employé n'exécute pas une tâche mais travaille au sein d'un groupe de travail constitué de 5 personnes environ et ce groupe réalise un ensemble de tâches.
- Penser formation
- Emprise managériale forte
Finalement comment orchestrer tout cela ? Selon Stéphane Fallon, il faut avoir une vision ressources humaines > une vision technique
Sources :
- Conférence du 7 janvier 2004 de Stéphane Fallon (directeur de l'usine Vuitton de Dusey) à l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées au sein du cours Métiers de l'industrie.
- www.lvmh.fr
- www.vuitton.fr
